Aplicación de la Neuropsicología en la eficiencia, la productividad y el costo total de operación

Abstract

La Neuropsicología es la ciencia que estudia el comportamiento humano desde el funcionamiento del sistema nervioso central, y de forma dominante del encéfalo. La aportación más valiosa que puede hacer es, desde este enfoque, en lo que respecta a las personas que realizan los procesos y qué puede limitar su desempeño eficaz, eficiente y por tanto productivo. Si se logra fundamentar ésta relación, liga con el costo total de operación es natural y directa. Describir estos elementos será la línea central del presente artículo.

La eficiencia como punto de partida

El caso más simple es el de una persona que no es eficaz, esto significa que no es capaz de cumplir las metas que se requieren. El impacto no es menor por lo que existe una gran cantidad de obras en las que se detallan planes de acción, que en lo general se resumen en determinar las competencias requeridas, evaluar las existentes y trabajar en las brechas. En el caso de ser un tema de actitud identificar las causas raíz, reubicarlo en una posición diferente o en casos extremos tramitar la separación de la persona de la empresa.

Aunque es un tema interesante y en el que la Neuropsicología tiene mucho que aportar, podría ser tema de un artículo posterior, en este texto se considerará la situación en la que la mayoría de las personas cumple sus metas pero no de la forma más eficiente. Es entonces desde esa variable que se fundamentará el ahorro ofrecido desde el planteamiento inicial.

La pregunta de la que se parte para comprender la eficiencia es si se está produciendo lo que podría producirse, con la calidad que se espera y los recursos que se emplean. ¿Cuánto cuestan a su operación los errores y retrabajos? ¿Cuál es el costo de la ineficiente coordinación entre diferentes áreas, por ejemplo producción y mantenimiento y de ellos con calidad?

Dos variables que pueden afectar la eficiencia: atención y velocidad de pensamiento

La atención es la columna vertebral del proceso por el que conocemos la realidad. No sería posible procesar absolutamente todo por lo que debe existir un proceso por el que se decida qué se registra y qué se descarta. Imagine a una operador en la máquina realizando un proceso, a un contador ingresando pólizas o a un vendedor con su cliente. Todo lo que conocen de lo que les ocurre en ese momento pasa por el proceso de atención que selecciona aquello que les es importante y descarta lo que no. Si bien este es un proceso complejo en el que se involucran una gran cantidad de elementos conscientes e inconscientes.

No resulta difícil relacionarlo con el rendimiento que la persona pueda tener en ese momento, una atención baja tendrá consecuencias que se revisarán más adelante. Permita antes definir otra variable que está ligada a la atención y que es también de suma importancia en el rendimiento: la velocidad de pensamiento que es la cantidad de estímulos que la persona puede procesar por unidad de tiempo. Estas dos variables deben verse de manera conjunta, a menor velocidad tiende a mostrarse una mayor atención. Este planteamiento podría parecer contradictorio, la atención es el filtro que selecciona la información y la velocidad la cantidad de estímulos que se procesan. Si se procesan más estímulos entonces parecería que el filtro deja pasar más. La razón por la que la atención es baja es un problema de enfoque, se procesan más pero de forma más amplia y dispersa. Cuando enfoca su atención en algo específico, por ejemplo una instrucción o en la actividad que realiza en el proceso, la velocidad tiende a bajar ya que integra menos estímulos pero de forma más focalizada.

Primer impacto en la eficiencia por una atención baja: pérdida de información.

Considere que como ya se dijo, la atención es un filtro por el que pasa la información que la persona está recibiendo del mundo. Si la atención es baja se convierte en un filtro que deja pasar menos información por lo que se incrementa la posibilidad de que la que se queda sea importante. Piense a manera de ejemplo a una persona con un nivel bajo de atención ya sea en condiciones normales o debida a la presión, si se le da una instrucción compleja es probable que sólo procese parte de esa información por lo que difícilmente será capaz de realizarla o la información perdida lo hará cometer errores. Cuando esta situación se identifica, es recomendable simplificar las instrucciones en pasos sencillos y sugerir a la persona que los anote en un checklist.

Vamos ahora a integrar la segunda variable, la velocidad. A una velocidad de pensamiento alta, lo que implica que se procesen más estímulos por minuto, corresponde una atención baja como se mencionó anteriormente. Esta es una de las causas que llevan a una atención baja, y puede trabajarse con ejercicios de respiración y técnicas de mindfulness. Otra posible causa es la presión, que se comentará con más detalle más adelante.

Segundo impacto en la eficiencia por una atención baja: errores no forzados.

Otra posible consecuencia de la atención baja, quizá la más evidente, es el aumento de errores que podrían verse como evitables y que se vuelven repetitivos. En la experiencia de quien escribe es común escuchar a gerentes y directores quejarse de personas en su equipo que parecen no aprender y cometen los mismos errores una y otra vez, principalmente entre los mandos operativos. Cuando se han realizado pruebas neuropsicológicas se han encontrado niveles bajos de atención.

La pérdida de información y el cometer errores de forma repetida son elementos que afectan de manera directa a la eficiencia, y no permiten que nuestros equipos desarrollen todo el potencial del que son capaces. Es importante entonces medir estas variables, así como la forma en la que varían ante la presión, con el fin de identificar los factores de ineficiencia y realizar un plan para corregirlos.

Impacto de la presión en la eficiencia

Hasta aquí se ha hablado de dos variables relacionadas con la eficiencia: la atención y la velocidad de pensamiento. Es difícil encontrar un entorno en el que no se trabaje bajo presión, entorno que afecta de manera directa a ambos indicadores. La respuesta a la presión en cada persona puede ser diferente y conocer esta respuesta resulta una tarea clave si se pretende llevar a los equipos a un máximo de eficiencia y por tanto de productividad.

Lo primero de debe medirse es el cambio por lo que pueden registrarse una delta de atención y una delta de velocidad (△). Se encontrarán personas que tienden a mejorar en conjunto estas deltas, y puede entonces afirmarse que su nivel atencional mejora con la presión. Encontraremos otras que por el contrario empeorarán con lo que su nivel atencional lo hará también. Con estas deltas y algunas operaciones matemáticas simples es posible obtener un factor de tolerancia a la presión que puede ser cero cuando no hay variación, positivo cuando mejora y negativo cuando empeora.

No pierda de vista que se habla de la variación en conjunto de ambas variables y no sólo de una de ellas, y que las deltas no se calculan con la medición directa de las pruebas sino de percentiles obtenidos de una curva normal formada con la información de una muestra de pruebas realizadas a personas con características similares.

Otro aspecto a considerar es cuál de las dos deltas es mayor, si bajo presión tiende a mejorar o empeorar la atención o la velocidad. Se ha encontrado como resultado de la retroalimentación de las pruebas realizadas con anterioridad y de la observación directa en campo que las personas que mejorar más la velocidad, en el día a día tienden a resolver las situaciones que se les presentan y a “apagar el fuego”, mientras que aquellas en las que lo que mejora es la atención tienden a pensar más en las causas que produjeron esa situación.

A estas respuestas las llamamos reactividad y proactividad respectivamente, y es importante mencionar que no son absolutas sino un gradiente en el que caben en el medio múltiples respuestas (Neurociencias para Equipos (2019), 2a edición). De la misma forma, con algunas operaciones sencillas es posible obtener un factor de proactividad a partir de las deltas, donde un factor positivo refleja una mayor proactividad y uno negativo tiende a la reactividad. La primera en lo general deseable para mandos altos y medios y la segunda para coordinaciones, jefaturas y operativos sin ser esto una regla para todos los casos.

Existen pruebas que buscan la cantidad de omisiones que la persona tiene, y que se relacionan de manera directa con la información que puede perderse debida a una atención baja, y pruebas que buscan la cantidad de comisiones (errores) relacionada como su nombre lo indica con los errores no forzados de los que se habló anteriormente. Con esta información es posible obtener factores de tolerancia a la presión para ambos casos, y con esto anticipar si la persona o equipo podrían tener estas dos fuentes de ineficiencia en entornos de alta presión.

Impacto en la productividad y el costo total de operación

Al final del camino, todo lo expuesto anteriormente se centra en encontrar las fuentes de ineficiencia en el personal que pueden llevar a los equipos a tener una mayor productividad, vista la segunda como las salidas divididas entre las entradas. Si se logra una mayor eficiencia en las primeras, la productividad será entonces mayor como consecuencia natural pero cabe mencionas algunos aspectos prácticos de esta mejora.

Considere el primer elemento que se mencionó, la pérdida de información. Si se asegura que las instrucciones llegan de manera completa, se ganará en calidad, retrabajo y en tiempo perdido por tener que repetir lo que se pidió. El costo es más notorio si se habla de los errores no forzados que llevan a tener que repetir la tarea, rechazos por calidad e incluso a riesgos en la seguridad.

Incrementar los niveles de atención ya sea en condiciones normales como bajo presión tiene también un impacto directo en calidad. Poco puede esperarse del cuidado que ponga alguien con un nivel bajo de atención a las tareas que se le piden, con el correspondiente impacto en la eficiencia y productividad.

Por último es importante mencionar que todos estos factores de ineficiencia cuestan dinero impactando de forma directa en el costo total de operación. ¿Cuanto dinero se pierde día a día en su organización por un índice bajo de atención y velocidad en condiciones normales o de presión? Medirlo es posible y el impacto que puede obtenerse de llevar a cabo planes para atenuarlo pueden incidir de manera directa en la eficiencia, la productividad y por tanto con los costos generales de operación.

Bibliografía:

Borbolla, Manuel.(2019); Neurociencias para Equipos. México.

Ardila, Alfredo; Huidor Cristina; Mendoza Verónica; Ventura Lucía. (Julio-Diciembre 2012); Una Batería Básica de Evaluación Neuropsicológica. Neuropsicología, Neuropsiquiatría y Neurociencias, 12, 1-25.

Rains, Dennis. (2004); Principios de Neuropsicología Humana. México; McGraw Hill.